Was die Innovative Leaders Konferenz offengelegt hat
Wandel ohne Orientierung bleibt folgenlos.
Am 9. und 10. Juni kamen im F.A.Z.-Tower in Frankfurt Entscheiderinnen und Entscheider aus sehr unterschiedlichen Branchen zusammen, unter dem Motto „Hello Future". eigenmind war im Panel „Von der Vision zur Realität" mit Anne Decker vertreten, moderiert von Sarah Huemer von der F.A.Z., gemeinsam mit Markus Glaser-Gallion, dem CEO von Leadec. Die Leitfrage des Panels war genau die, die uns auch bei unseren Kunden täglich begegnet: Woran liegt es, dass aus guten Ideen so selten Umsetzung wird?
Die Antwort, die wir dort und in der täglichen Arbeit geben, ist konkret. Viele Mittelständler wissen nicht, wie sie mit Unsicherheit umgehen sollen. Solange ihre Mitarbeitenden keine Orientierung haben, was sich im Job, im Alltag und in den Erwartungen ändert, bleibt jeder Wandel folgenlos. Digitalisierung heißt deshalb nicht, das nächste Tool zu kaufen. Sie heißt, Enablement über Ebenen hinweg aufzubauen, Erfolge sichtbar zu machen und die Organisation ins Handeln zu bringen, auch wenn nicht alles perfekt ist.
Markus Glaser-Gallion brachte aus der Industrieperspektive den passenden Satz dazu: „Manchmal braucht es für die Umsetzung einen Kick." Das Problem sei nicht fehlendes Know-how, sondern das Verharren im Erfolg. Entscheidend für die Modernisierung seines Unternehmens sei am Ende weniger die Technologie gewesen als konsequentes Change-Management. Das deckt sich mit dem, was wir sehen. Und es ist der Grund, warum dieser Beitrag nicht von Modellen handelt, sondern von Organisationen.
Die Umsetzungslücke ist groß, und sie liegt nicht an der Technik
Nicht die Modelle fehlen, sondern die Übersetzung in Handeln.
Die gute Nachricht zuerst, und sie kam auf der Konferenz von mehreren Seiten: An Ideen und an Adoption mangelt es nicht. Im deutschen Mittelstand ist der Anteil der Unternehmen, die KI nutzen, laut KfW Research von 4 Prozent in den Jahren 2016 bis 2018 auf 20 Prozent in den Jahren 2022 bis 2024 gestiegen, das entspricht rund 780.000 Unternehmen. Als zentrale Hemmnisse nennt die KfW vor allem fehlende Kompetenzen und Fachkräfte, knappe zeitliche Ressourcen und eine unzureichende Datengrundlage. Also überwiegend Organisations- und Menschenthemen.
Die schlechte Nachricht ist die Lücke dahinter. Einsatz ist nicht gleich Wirkung. Die Boston Consulting Group hat 2024 für die Studie „Where's the Value in AI?" tausend Führungskräfte aus 59 Ländern befragt. Das Ergebnis: 74 Prozent der Unternehmen sehen bislang keinen greifbaren Wert aus ihrem KI-Einsatz. Nur rund ein Viertel kommt überhaupt über den Proof of Concept hinaus, und nur ein kleiner Bruchteil erzielt damit substanziellen Wert.
Auf der Konferenz hat der Sportmanager Lars-Wilhelm Baumgarten das in einen Satz gepackt, der über den Fußball hinaus gilt: Entscheidend sei nicht, ob Daten vorhanden sind, sondern ob sie in Handeln übersetzt werden. Genau das ist die Umsetzungslücke. Sie ist kein Technologieproblem.
Warum Pilotprojekte sterben
Der Engpass sitzt zwischen Pilot und Alltag, nicht im Algorithmus.
In der Industrie hat dieses Phänomen sogar einen Namen. „Pilot Purgatory" nennt McKinsey den Zustand, in dem Vorhaben in der Pilotphase festhängen, ohne je in den Regelbetrieb zu kommen. Laut World Economic Forum kommen mehr als 70 Prozent der Unternehmen, die in fortgeschrittene Analytik, KI oder additive Fertigung investieren, nicht über die Pilotphase hinaus. Bei generativer KI erwartet Gartner, dass mindestens 30 Prozent der Projekte nach dem Proof of Concept abgebrochen werden, unter anderem wegen unklaren Geschäftsnutzens.
Am deutlichsten wird die Ursache in einem noch vorläufigen Report aus dem MIT-Umfeld, der 2025 unter dem Titel „The GenAI Divide" erschienen ist. Er kommt zu dem Befund, dass die große Mehrheit der untersuchten Generative-AI-Vorhaben keinen messbaren Ertrag liefert. Bemerkenswert ist die Begründung, die der Report ausdrücklich nicht in der Modellqualität sucht, sondern in einem „Learning Gap": Die Systeme passen sich nicht an die realen Arbeitsabläufe an, lernen nicht aus Feedback und sind schlecht in die Organisation eingebettet. Mit anderen Worten, sie scheitern nicht an der KI, sondern an allem drumherum.
Das ist genau die These, mit der wir seit Jahren in den Mittelstand gehen. Wir haben sie an anderer Stelle ausführlich aufgeschrieben, deshalb hier nur der Verweis: KI ist im Kern eine Frage der Organisationsarchitektur, nicht der Werkzeugauswahl. Wer tiefer einsteigen will, findet das in unserer KI-Strategiearbeit für den Mittelstand.
Enablement über Ebenen statt Tool-Rollout
Aus Dürfen entsteht Wollen und schließlich Machen.
Auf der Konferenz gab es ein Format, das diese Logik schön gezeigt hat. Franziska Luh von XO Projects und Felix Heier von DB Systel sprachen über Citizen Development, also darüber, dass Fachbereiche einfache digitale Anwendungen innerhalb klarer IT-Leitplanken selbst bauen. Ihr Satz bringt es auf den Punkt: Nur aus Dürfen entsteht Wollen und schließlich Machen. Das ist keine Tool-Entscheidung, das ist eine Kulturentscheidung.
Enablement über Ebenen heißt für uns genau das. Nicht eine Schulung für alle, sondern Befähigung passend zur Rolle. Wir arbeiten dafür mit einem einfachen Reifestufen-Modell, das wir hier nicht noch einmal aufrollen, weil es im Beitrag Wenn Agenten ins Team kommen schon steht. Wichtig ist nur die Begleitformel: Das ist keine Karriereleiter. Welche Stufe jemand braucht, ergibt sich aus der Rolle, nicht aus dem Status. Eine Buchhalterin, die KI sicher für ihre tägliche Arbeit nutzt, ist nicht weniger wert als eine Bereichsleiterin, die KI in der Organisation verankert. Es sind unterschiedliche Anforderungen.
Dass dieser Fokus auf Menschen und Prozesse kein weiches Beiwerk ist, zeigt die bekannte Faustregel der Boston Consulting Group: 10 Prozent eines erfolgreichen KI-Programms entfallen auf Algorithmen, 20 Prozent auf Technologie und Daten, 70 Prozent auf Menschen und Prozesse. Wir nutzen diese Zahl an mehreren Stellen, deshalb hier nur als Erinnerung. Die eigentliche Arbeit liegt in den 70 Prozent.
Erfolge sichtbar machen, auch wenn nicht alles perfekt ist
Strategie läuft mit, nicht voraus.
Der unbequemste Teil dieser Haltung geht gegen einen verbreiteten Reflex, erst die perfekte Strategie zu schreiben und dann loszulegen. Wir machen es umgekehrt. Wir setzen ein Zielbild zu Beginn und schärfen es mit jedem Lerneffekt nach, der aus einem Discovery Lab oder aus dem ersten produktiven System kommt. Die Strategie läuft mit, sie läuft nicht voraus. So werden Erfolge früh sichtbar, und sichtbare Erfolge sind der stärkste Treibstoff für die nächste Stufe.
Damit das trägt, braucht es gemischte Teams, in denen Fachbereich und Technik gemeinsam Verantwortung übernehmen. Gartner hat dazu eine ernüchternde Zahl: Nur 48 Prozent der Digitalinitiativen erreichen ihre angestrebten Geschäftsergebnisse, und nur 18 Prozent der Führungskräfte außerhalb der IT investieren die Aufmerksamkeit und die Personalressourcen, die dafür konsequent nötig wären. Teams, deren Leitung über ein hohes digitales Urteilsvermögen verfügt, liefern ihre Ergebnisse laut Gartner gut fünfmal wahrscheinlicher. Übersetzt heißt das: Umsetzung ist eine Führungsleistung, keine Werkzeugfrage. Wie wir diesen Weg von der ersten Idee bis zum produktiven System mit Unternehmen gehen, steht auf der Seite wie wir mit Unternehmen arbeiten.
Worum es eigentlich geht
Die Konferenz hat aus mehreren Richtungen dasselbe bestätigt. Glaser-Gallion aus der Industrie, das Citizen-Development-Panel aus der Organisationsentwicklung, Baumgarten aus dem Profisport. Der gemeinsame Nenner war nicht Technologie, sondern Handeln. Mut, ins Tun zu kommen, bevor alles perfekt ist, und die Organisation so aufzustellen, dass aus Dürfen ein Machen wird.
Für uns ist das keine neue Erkenntnis, sondern die Linie, auf der wir arbeiten. KI ist im Mittelstand keine Frage der Tools mehr, sondern eine Frage der Organisationsarchitektur. Wer das versteht, gestaltet. Wer es nicht versteht, kauft Lizenzen und wartet auf Ergebnisse, die nicht kommen. Wir versprechen dabei bewusst keinen pauschalen Produktivitätssprung, sondern den oft unbequemen, aber wirksamen Weg über Menschen und Prozesse.
Wie Organisationen das Tempo dieser Dauerveränderung überhaupt aushalten, ohne auszubrennen, ist die nächste Frage. Über diesen Resilienz-Muskel, den wir am Ende von Wenn Agenten ins Team kommen schon angekündigt haben, schreiben wir demnächst ausführlicher.
Quellen
Konferenz-Bericht und Zitate: F.A.Z., „Nicht reden, machen, innovative Ideen, mutige Umsetzung", Anzeigensonderveröffentlichung zur 4. Innovative Leaders Konferenz, faz.net, 24. Juni 2026.